WILIAMS EDWARDS DEMING: TALAMBUHAY, MGA PRINSIPYO, KONTRIBUSYON - DUDAS - 2025

Si William Edwards Deming (Oktubre 1900 - Disyembre 1993) ay isang estadistika ng Amerikano, inhinyero, propesor, consultant ng pamamahala, at lektor, na ipinanganak sa Sioux City, Iowa.Nag-aralan ng Deming ang de-koryenteng inhinyero at kalaunan ay dalubhasa sa matematika na pisika.

Tumulong ang Deming na bumuo ng mga sampling technique na ginagamit pa rin sa Census Bureau at US Bureau of Labor Statistics.Ang iskolar na ito ay pinakamahusay na kilala para sa kanyang trabaho sa Japan kasama ang mga pinuno ng negosyo ng Hapon pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig. .

Nagsimula ang gawaing iyon noong 1950, na nagbibigay ng isang panayam sa kung ano ang tinawag niyang pamamahala ng istatistika ng kalidad ng produkto. Itinuturing ng marami sa Japan na ito bilang isa sa mga inspirasyon para sa himalang pang-ekonomiya ng Hapon, na naganap mula noong 1950 hanggang 1960.

Sa panahong ito, ang Japan ay tumaas mula sa mga abo at naging pangalawang pinakamalaking ekonomiya sa mundo, salamat sa mga proseso na naiimpluwensyahan ng mga ideya ni Deming. Siya ay itinuturing na may higit na epekto sa negosyo ng Hapon kaysa sa iba pang hindi taong Hapon. Siya ay nagsisimula pa lamang upang makakuha ng malawak na pagkilala sa US nang siya ay namatay noong 1993.

Talambuhay

Noong 1921, nakakuha siya ng isang bachelor's degree sa electrical engineering mula sa University of Wyoming. Noong 1925 nakuha niya ang degree ng kanyang master sa Statistics mula sa University of Colorado at ang kanyang titulo ng doktor sa Matematika na pisika mula sa Yale University noong 1928.

Nag-aral siya kasama si Walter Shewhart ng Laboratories ng Teleponong Bell. Ang mga teorya ng shewhart ng mga pamamaraan ng kontrol sa istatistika ay nabuo ang batayan ng gawain ni Deming.

Nagtrabaho siya bilang isang pisikong matematiko sa Kagawaran ng Agrikultura ng Estados Unidos at isang tagapayo ng estadistika sa US Census Bureau.

Noong 1930s naging interesado si Deming sa mga paraan kung saan maaaring makamit ng statistic analysis ang mas mahusay na kontrol sa kalidad sa industriya.

Sa 1940 Deming binuo ng iba't ibang mga pamamaraan ng sampling. Itinuro din niya ang mga diskarte sa kontrol sa istatistika sa mga manggagawa sa produksyon noong World War II.

Ang impluwensya ni Deming sa Japan

Noong 1950, inanyayahan siya ng mga pinuno ng negosyong Hapon sa Japan na turuan ang mga executive at inhinyero ng mga bagong pamamaraan. Ang mensahe ay: "Ang pagpapabuti ng kalidad ay hahantong sa mas mababang gastos at pagtaas ng produktibo at pagbabahagi ng merkado."

Ang mga kumpanya ng Hapon ay mabilis na nagpatibay ng kanyang mga pamamaraan, na tumutulong sa kanila na mangibabaw sa mga merkado sa maraming bahagi ng mundo. Ang Deming Prize, na itinatag noong 1951, ay iginawad taun-taon sa mga natitirang kumpanya ng Hapon sa kontrol ng kalidad.

Noong 1960, ang Deming ay ang unang Amerikano na iginawad sa award na Japanese Second Order of Holy Treasures. Kinilala ng mga Hapones na may award na ito ang kanilang mga kontribusyon sa muling pagsilang ng kanilang industriya.

Mga nakaraang taon

Ito ay hindi hanggang sa 1980s na ang mga ideya ni Deming ay pinagtibay ng mga korporasyon ng US, na hinahangad na makipagkumpetensya nang mas epektibo sa merkado ng mundo.

Noong 1987 siya ay iginawad sa US National Medal of Technology. Noong 1993 ay namatay siya, sa edad na 93, sa kanyang tahanan sa Washington.

Mga prinsipyo ng kalidad ayon kay Deming

Ang Deming ay kilala sa buong mundo para sa kanyang 14 na mga prinsipyo ng kalidad:

Lumikha ng matatag na layunin

Nagsusumikap para sa patuloy na pagpapabuti ng mga produkto at serbisyo na naihatid, naglalaan ng mga mapagkukunan upang masakop ang mga pangmatagalang kinakailangan sa halip na makabuo lamang ng panandaliang kakayahang kumita, na may layunin na maging mapagkumpitensya, pananatili sa negosyo at pag-aalok ng mga trabaho.

Ang bagong pilosopiya

Isaalang-alang ang bagong pilosopiya. Hindi ka na mabubuhay sa karaniwang tinatanggap na antas ng mga pagkaantala, mga pagkakamali, may sira na mga materyales, at mahirap na pagkakagawa. Kinakailangan na ibahin ang anyo ng estilo ng pamamahala sa Kanluran upang ihinto ang pagbagsak ng industriya.

Itigil ang umasa sa inspeksyon

Tanggalin ang pangangailangan para sa inspeksyon bilang paraan upang makamit ang kalidad. Sa halip, ang kalidad ng produkto ay dapat matiyak. Ang ebidensya ng istatistika ng kalidad ng katiyakan ay dapat na kinakailangan kapwa sa mga lugar ng paggawa at pagbili.

Tapusin ang pinakamababang tenders na may presyo

Tapusin ang kasanayan sa pagbibigay ng mga kontrata batay lamang sa presyo. Nangangailangan ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad kasama ang presyo. Bawasan ang bilang ng mga supplier para sa parehong item sa pamamagitan ng pagtanggal sa mga hindi karapat-dapat sa istatistika.

Ang layunin ay upang mabawasan ang kabuuang gastos, hindi lamang ang paunang gastos, sa pamamagitan ng pagliit ng mga pagkakaiba-iba. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagkakaroon ng isang solong tagapagtustos para sa bawat materyal, na may pangmatagalang relasyon sa negosyo na may tiwala at katapatan.

Patuloy na maghanap ng mga problema

Patuloy na pagbutihin ang mga proseso ng pagpaplano, produksyon at serbisyo. Patuloy na maghanap ng mga problema upang mapagbuti ang bawat aktibidad ng kumpanya, mapabuti ang kalidad at pagiging produktibo, at sa gayon ay patuloy na mabawasan ang mga gastos.

Pagsasanay sa Institute sa-the-job

Itaguyod ang mga modernong pamamaraan ng on-the-job training para sa lahat, kabilang ang pamamahala, upang mai-optimize ang pagganap ng bawat empleyado.

Pamunuan ng institusyon

Ito ay upang matulungan ang mga tao na gumawa ng mas mahusay na trabaho. Ang responsibilidad ng mga tagapamahala at tagapangasiwa ay dapat ilipat mula sa pagsuri ng mga manipis na numero ng numero hanggang sa kalidad. Sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kalidad, awtomatiko mong mapapabuti ang pagiging produktibo.

Tanggalin ang takot

Hikayatin ang mabisang two-way na komunikasyon upang mapalayas ang takot sa buong samahan upang ang lahat ay maaaring gumana nang epektibo at mas produktibo.

Masira ang mga hadlang

Tanggalin ang mga hadlang sa pagitan ng iba't ibang direksyon. Ang mga indibidwal mula sa iba't ibang lugar ay kailangang magtrabaho bilang isang koponan upang malutas ang mga problema na maaaring lumitaw.

Tanggalin ang mga payo

Tanggalin ang paggamit ng mga slogan, poster at pagpapayo sa mga manggagawa, na hinihiling walang mga depekto at mas mataas na antas ng produktibo nang hindi nagbibigay ng mga pamamaraan. Ang ganitong mga pangaral ay lumilikha lamang ng mga pakikipag-ugnayan sa pagalit. Karamihan sa mga sanhi ng mababang kalidad at mababang produktibo ay dahil sa sistema.

Tanggalin ang di-makatarungang mga layunin ng numero

Tanggalin ang mga pamantayan sa paggawa na nangangailangan ng mga quota para sa mga manggagawa at bilang ng mga layunin para sa mga tagapamahala. Dapat itong mapalitan ng kapaki-pakinabang na pamumuno na makakatulong upang makamit ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad at pagiging produktibo.

Payagan ang pagmamataas sa nagawa

Alisin ang mga hadlang na pumipigil sa mga manggagawa at tagapamahala mula sa kanilang karapatang ipagmalaki sa kanilang ginagawa. Nangangahulugan ito na nagbabawal sa taunang pagmamarka ng merito (pagsusuri sa pagganap) at pamamahala sa pamamagitan ng layunin.

Itaguyod ang edukasyon

Magsagawa ng isang programa sa edukasyon at hikayatin ang pagpapabuti ng sarili para sa lahat. Ang kailangan ng isang organisasyon ay hindi lamang mabubuting tao, nangangailangan ito ng mga tao na mapabuti sa edukasyon. Ang mga promosyon sa posisyon ay batay sa kaalaman.

Pangako at pagkilos ng senior management

Malinaw na tukuyin ang patuloy na pangako ng nangunguna sa pamamahala sa pagpapabuti ng kalidad at pagiging produktibo, at ang kanilang obligasyong ipatupad ang lahat ng mga prinsipyong ito sa kalidad. Hindi sapat para sa pinakamataas na pamamahala upang makagawa ng kalidad at pagiging produktibo; dapat nilang malaman kung ano ang kanilang ipinagagawa, kung ano ang dapat nilang gawin.

Mga kontribusyon

Kabilang sa mga pinakamahalagang kontribusyon ng Williams Edwards Deming ay ang pagsusuri ng pagkakaiba-iba, ang mga puntos para sa pamamahala ng kalidad o ang siklo ng PDCA.

Ang isa sa lugar ni Deming ay ang mga sumusunod: "Sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kalidad, babawasan ng mga kumpanya ang mga gastos, pati na rin dagdagan ang pagiging produktibo at pagbabahagi ng merkado."

Matapos maisagawa ang mga mungkahi ni Deming, ang mga kumpanya ng Hapon tulad ng Toyota, Sony at Fuji ay nagtagumpay upang makamit ang tagumpay sa internasyonal, salamat sa kalidad ng kanilang mga produkto at pagiging mapagkumpitensya ng kanilang mga presyo.

Saklaw ng mga kontribusyon ng Deming mula sa pagpapatupad ng kontrol sa istatistika, hanggang sa pagpapabuti ng disenyo ng mga bagong produkto at serbisyo.

Sistematikong pananaw ng mga organisasyon

Ipinapahiwatig ng Deming na ang bawat kumpanya ay makikita bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na ugnayan sa loob at panlabas, at hindi bilang isang pangkat ng mga independiyenteng kagawaran o proseso.

Kung ang lahat ng mga koneksyon at pakikipag-ugnay ay gumagana sa pagkakaisa upang makamit ang isang karaniwang layunin, ang isang negosyo ay maaaring makamit ang napakalaking resulta: mula sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at serbisyo nito, hanggang sa pagpapataas ng diwa ng isang kumpanya.

Sa kanyang aklat na "The New Economy" (1993), iginiit ni Dr. Deming na ang layunin ng isang samahan ay dapat na lumikha ng isang sistema na nagbibigay ng benepisyo sa lahat ng mga stakeholder: "Ang layunin dito na iminungkahi para sa anumang samahan ay ang lahat ay mananalo : shareholders, empleyado, supplier, customer, komunidad, sa kapaligiran, sa pangmatagalang ".

Pag-aaral ng pagkakaiba-iba

Sa kanyang aklat na "Out of the Crisis" (1986) binanggit niya ang sumusunod: "Ang sentral na problema sa pamamahala at pamumuno ay ang kawalan ng pag-unawa ng impormasyon sa pagkakaiba-iba."

Ayon kay Deming, mahalaga na makilala ng mga tagapamahala sa pagitan ng mga espesyal na sanhi (mga tiyak na pagkabigo sa pagpapatupad ng proseso) at mga karaniwang sanhi ng pagkakaiba-iba (pagkabigo sa disenyo ng proseso).

Ang pagkakaiba-iba ng uri ng pagkakaiba-iba, pati na rin ang pag-unawa sa mga sanhi nito at paghula ng pag-uugali, ay mahalaga upang matanggal ang mga pagkabigo ng proseso.

Ang pitong nakamamatay na sakit ng pamamahala

Batay sa kanyang karanasan sa pamamahala ng mga Amerikanong industriyalisista, nakita ni Deming ang tinatawag niyang pitong nakamamatay na sakit ng mga kumpanya, na:

1.- Kakulangan ng pagiging matatag para sa pagpapatupad ng mga layunin sa korporasyon.

2.- Bigyang-diin ang mga kita na panandaliang at ang henerasyon ng agarang dibidendo, nawawala ang paningin ng mga pangmatagalang diskarte.

1. Pagsusuri ng pagganap, rating ng merito o taunang pagsusuri

4.- Mobility ng senior management.

5.- Pamamahala sa pamamagitan ng eksklusibong paggamit ng impormasyon na magagamit.

6.- Mataas na gastos sa medikal.

7.-Mataas na gastos sa pananagutan.

Siklo ng PDCA (gulong ni Deming)

Ang siklo ng PDCA, para sa acronym nito sa Ingles: Plano (Plano) - Gawin (Gawin) - Suriin (Patunayan) - Ang Batas (Act), ay isang diskarte ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad, na orihinal na nilikha ni Walter A. Shewhart sa gitna ng 1939.

Ang scheme ng PDCA ay nagbubuod sa karaniwang siklo na dapat na muling kopyahin, kapwa sa indibidwal na antas at sa antas ng organisasyon: ang layunin at paraan ng pagpapatupad ay binalak, ang plano ay isinasagawa, ang mga resulta na nakuha ay nasuri at, sa kaso ng Kung ang mga layunin ay hindi nakamit ang matagumpay, ang kinakailangang mga hakbang sa pagwawasto ay kinuha.

Deming ay nagsagawa ng gawain ng pagtaguyod ng pagpapatupad ng siklo na ito noong 1950s, na pinayagan ang mga kumpanya ng modelo na sumailalim sa komprehensibo at patuloy na pagpapabuti ng kalidad.

Tagabenta ng kalidad

Sa pamamagitan ng pagsusuri sa mga alon ng pag-iisip sa mga kumpanya, binuo ng Deming ang isang na-optimize na panukala para sa disenyo ng mga bagong produkto at / o mga serbisyo, batay sa mga sumusunod na hakbang.

1.- Disenyo ng mabuti o serbisyo.

2.- Pagsubok ng produkto sa laboratoryo. Kasama dito ang paunang pagsusuri sa consumer at ang pagpapatupad ng paunang mga pagsubok sa paggawa.

3.- Marketing ng pangwakas na produkto.

4.- Pagkatapos ng pagtatasa ng benta. Kinakailangan na magtanong tungkol sa pang-unawa ng pangwakas na mamimili, at tuklasin ang mga pagkakataon ng produkto, upang mapalawak ang spectrum ng mga mamimili sa merkado.

Ang siklo ay nagpapatuloy, tulad ng isang tagabenta, nang paulit-ulit, na patuloy na pagpapabuti ng kalidad, at upang mabawasan ang istraktura ng gastos ng produkto sa lahat ng oras, upang masiguro ang pagiging mapagkumpitensya ng alok sa istante.

Kabuuang pamamahala ng kalidad

Isa sa mga pinaka makabuluhang kontribusyon ni Deming ay ang muling pag-iimbak ng konsepto ng kalidad, sa pamamagitan ng Kabuuang Marka.

Ito ay tinukoy bilang isang diskarte sa pamamahala ng samahan na naglalayong masiyahan ang mga pangangailangan at mga inaasahan ng lahat ng mga stakeholder nito: mga empleyado, shareholders at lipunan sa pangkalahatan.

Ang teorya ng Kabuuang Marka ay naitala sa pagpapatupad ng walong pangunahing mga prinsipyo, na detalyado sa ibaba:

1. Resulta na nakatuon.
2. Orientation ng customer.
3. Pamumuno at pagkakaugnay sa mga layunin.
4. Pamamahala sa pamamagitan ng mga proseso at katotohanan.
5. Pag-unlad at paglahok ng mga tao.
6. Patuloy na pag-aaral, pagbabago at pagpapabuti.
7. Pag-unlad ng alyansa.
8. Responsibilidad sa lipunan.

Mga Sanggunian

1. Kabuuang Marka ng: kahulugan at mga modelo (2015). Madrid, Spain. Mga Kasangkapan sa ISO ©. Nabawi mula sa: isotools.org.
2. 14-Point na Pilosopiya ng Deming - Isang Recipe para sa Kabuuang Marka ng (2000). Massachusetts, USA. Mind Tools Ltd. Nabawi mula sa: mindtools.com.
3. Si Hunter, J, (2012). Pagpapahalaga para sa isang sistema. Idaho, USA. Ang W. Edwards Deming Institute Blog. Nabawi mula sa: blog.deming.org.
4. Si Hunter, J, (2012). Kaalaman sa Pagkakaiba-iba. Idaho, USA. Ang W. Edwards Deming Institute Blog. Nabawi mula sa: blog.deming.org.
5. Mons, P, (2012). W Edwards Deming: Kabuuan ng Pamamahala ng Pamamahala ng Kalidad London, UK. Pamamahala ng Negosyo at Pag-aaral ng Negosyo. Nabawi mula sa: mbsportal.bl.uk.
6. Rodríguez, C, (1999). Ang bagong senaryo: ang kultura ng kalidad at pagiging produktibo sa mga kumpanya. México DF, México Editorial Iteso.
7. Wikipedia, ang Libreng Encyclopedia (2017). Círculo de Deming, Mexico City, Mexico. Nabawi mula sa: es.wikipedia.org.
8. Wikipedia, ang Libreng Encyclopedia (2017). William Edwards Deming, Mexico City, Mexico. Nabawi mula sa: es.wikipedia.org.
9. Wikipedia, ang libreng encyclopedia (2018). W. Edwards Deming. Kinuha mula sa: en.wikipedia.org.
10. Ang Mga editor ng Encyclopaedia Britannica (2018). W. Edwards Deming Amerikanong statistician at tagapagturo. Kinuha mula sa: britannica.com.
11. Van Vliet (2009). William Edwards Deming. Mga ToolHero. Kinuha mula sa: toolhero.com.
12. Mulder (2017). 14 puntos ni Deming para sa Pamamahala. Mga ToolHero. Kinuha mula sa: toolhero.com.
13. Marka ng Rehistro (2018). 14 na Prinsipyo ni Dr W. Edwards Deming - buo. Kinuha mula sa: kalidadregister.co.uk.