PROSESO NG MULING PAGSASANAY: MGA URI, MODELO, PHASES AT HALIMBAWA - DUDAS - 2025

Ang proseso ng reengineering ay isang diskarte sa pamamahala ng negosyo na nakatuon sa pagsusuri ng mga workflows at proseso ng negosyo ng isang samahan upang makamit ang malaking pagpapabuti sa pagganap, pagiging produktibo at kalidad.

Ito ay pagsasagawa ng muling pag-isip at muling pagdisenyo ng paraan ng paggawa, upang masuportahan ang misyon ng isang samahan at mabawasan ang mga gastos. Ang proseso ng negosyo ay tumutukoy sa hanay ng mga magkakaugnay na gawain o aktibidad na isinagawa upang makamit ang isang tiyak na resulta.

Pinagmulan: pixabay.com

Nagsisimula ito sa isang mataas na antas ng pagtatasa ng misyon ng organisasyon, madiskarteng layunin, at mga pangangailangan ng customer. Ang mga pangunahing katanungan ay tatanungin, tulad ng Kailangang mailarawan muli ang misyon? Nakahanay ba ang mga madiskarteng layunin sa misyon? Sino ang mga kliyente?

Maaaring makita ng isang kumpanya na ito ay gumagana sa ilalim ng kaduda-dudang mga pagpapalagay, lalo na sa mga tuntunin ng mga pangangailangan at nais ng mga customer nito. Pagkatapos lamang isaalang-alang ng organisasyon kung ano ang dapat gawin ay nagpasya kung paano ito gagawa nang mas mahusay.

Tumutok sa mga proseso

Sa loob ng balangkas ng pangunahing pagtatasa ng misyon at mga layunin, ang reengineering ay nakatuon sa mga proseso, hakbang at pamamaraan ng samahan na namamahala sa paraan ng mga mapagkukunan upang magamit ang mga produkto at serbisyo na nakakatugon sa mga pangangailangan ng customer. o mga partikular na pamilihan.

Kinikilala, pinag-aaralan, at muling idisenyo ang muling proseso ng mga pangunahing proseso ng negosyo ng isang organisasyon na may layunin na makamit ang mga dramatikong pagpapabuti sa mga kritikal na hakbang sa pagganap tulad ng gastos, kalidad, serbisyo, at bilis.

Ang teknolohiya ng impormasyon ay nakikita bilang kumikilos bilang isang enabler upang lumikha ng mga bagong anyo ng samahan at pakikipagtulungan, sa halip na suportahan ang umiiral na mga pag-andar ng negosyo.

Ang proseso ng reengineering ay nagmula sa pagkakaroon nito mula sa iba't ibang disiplina, at apat na pangunahing lugar ay maaaring makilala, na napapailalim sa pagbabago: samahan, teknolohiya, diskarte at mga tao. Ang isang view ng proseso ay ginagamit bilang isang karaniwang balangkas upang isaalang-alang ang mga lugar na ito.

Mga Uri

Mayroong tatlong magkakaibang uri ng proseso ng reengineering na maaaring magsimula ang anumang negosyo:

Reengineering para sa pagpapabuti ng gastos

Ang ganitong uri ng reengineering ay maaaring humantong sa isang kumpanya sa pambihirang pagbawas sa mga gastos sa mga hindi kritikal na proseso, alinman sa radikal na pagbabago ng mga prosesong ito, o kahit na alisin ang mga ito nang buo.

Malayo sa kung ano ang maaaring makamit sa mga karaniwang pagsisikap upang mabawasan ang mga gastos.

Reengineering upang maging mas mapagkumpitensya

Sa pagsisikap ng ganitong uri ng reengineering, hangad nitong alamin ang mga pangunahing proseso na ginawa sa negosyo.

Ito ay inilaan upang maging pinakamahusay sa klase, sa antas ng antas ng mundo, habang nakamit ang pagkakapantay-pantay na katumbas sa mga kumpanya na noong una ay nagtakda ng mga patakaran at itinatag ang mga pamantayan sa industriya.

Reengineering para sa isang radikal na punto ng pagbabago

Ang ganitong uri ng reengineering ay naglalayong hanapin at epekto ang mga radikal na punto ng pagbabago, baguhin ang umiiral na mga patakaran at magtatag ng isang bagong kahulugan ng pinakamahusay sa klase para sa lahat ng mga kumpanya na nagsisikap na maging isa.

Mga modelo

Modelo ng ADKAR

Ang modelo ay nakatuon sa elemento ng pagbabago sa mga tao, partikular kung paano matiyak na ang mga empleyado na kasangkot sa suporta at naniniwala sa pagbabago.

Matapos gawin ito, ang modelo ay gumagalaw upang tingnan ang sukat ng negosyo, na nakatuon sa pagkilala sa pangangailangan ng pagbabago, mga layunin na kailangang matugunan, kung paano matutugunan ang mga hangarin na ito, at ang takdang oras kung saan ito makumpleto.

Ang parehong mga negosyo at personal na sukat ay dapat na masigasig na inaalagaan upang maipatupad ang isang matagumpay na diskarte sa pagbabago. Mayroong limang pangunahing hakbang upang matiyak ang suporta ng empleyado.

Kamalayan

Ang mga empleyado ay dapat magkaroon ng kamalayan ng eksakto kung ano ang nangyayari sa pagbabago at kung bakit kinakailangan ito. Kung ang mga empleyado ay hindi alam ang mga bagay na ito, maaari silang mawala ang pagganyak at direksyon sa loob ng diskarte.

Ang pamamahala ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa pagtiyak na ang mga empleyado ay ganap na may kamalayan sa bawat elemento ng proseso ng pagbabago.

Nais

Ang suporta para sa diskarte sa pagbabago ay dapat na natural na nagmula sa mga empleyado. Sa halip na pilitin ang pagbabago sa mga empleyado, kabilang ang mga ito sa pangitain ng proyekto at pag-unlad ay matiyak ang kanilang suporta para sa pagtatapos ng resulta.

Kaalaman

Ang reengineering ay malamang na magdulot ng pagbabago sa nakagawiang at kasanayan ng mga empleyado, pati na rin isang pangkalahatang pagbabago sa samahan.

Para sa kadahilanang ito, ang mga empleyado ay dapat na ganap na suportado upang makuha at malinang ang mga kasanayang ito.

Kasanayan

Ang kaalamang ito ay dapat na binuo, ngunit maaari lamang itong mangyari kung ang mga indibidwal ay may kinakailangang kasanayan.

Pagpapatibay

Ang proseso ng pagbabago at ang mga gantimpala para sa mga indibidwal na nagbabago ng kanilang mga pamamaraan ay dapat palakasin pagkatapos maganap ang pagbabago. Tinitiyak nito na pigilan ng mga empleyado ang tukso na lumipas sa mga dati nang gawi.

Modelo ng paglipat ng bridges

Ang pangunahing lakas ng modelo ay na nakatuon ito sa paglipat, hindi nagbabago. Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga ito ay banayad, ngunit mahalaga.

Ang pagbabago ay isang bagay na nangyayari sa mga tao, kahit na hindi sila sumasang-ayon dito. Sa kabilang banda, ang paglipat ay kung ano ang nangyayari sa isipan ng mga tao habang dumadaan ang pagbabago.

Ang pagbabago ay maaaring mangyari nang napakabilis, habang ang paglipat ay karaniwang nangyayari nang mas mabagal.

Itinampok ng modelo ang tatlong yugto ng paglipat na pinagdadaanan ng mga tao kapag nakakaranas sila ng pagbabago. Ito ang:

- Pagwawakas, pagkawala at pagpapaalam.

- Neutral na zone.

- Bagong simula.

Sinasabi ng Bridges na ang mga tao ay dumadaan sa bawat yugto sa kanilang sariling bilis. Halimbawa, ang mga komportable sa pagbabago ay malamang na maaga sa ikatlong yugto, habang ang iba ay mananatili sa una o pangalawang yugto.

Mga phase

Ang proseso ng pagpapasiglang muli sa negosyo ay hindi isang madaling gawain. Maliban kung ang bawat yugto ay matagumpay na nakumpleto, maaaring mabigo ang mga pagtatangka sa pagbabago.

Kilalanin at iparating ang pangangailangan para sa pagbabago

Ang isang pagsisiyasat ay dapat gawin. Anong mga proseso ang maaaring hindi gumagana? Ang kumpetisyon ba ay mas mahusay o mas masahol kaysa sa kumpanya sa ilang mga respeto?

Matapos magamit ang lahat ng impormasyon, isang kumpletong plano ang dapat na binuo, kasama ang pakikilahok ng mga pinuno ng iba't ibang mga kagawaran.

Kailangang gampanan ng pamamahala ang papel ng salesperson. Kailangan mong ihatid ang malaking pananaw sa pagbabago at ipakita kung paano ito positibong makakaapekto kahit na ang mga pinakamababang empleyado na may kasanayan.

Pangkatin ang pangkat ng mga eksperto

Tulad ng anumang iba pang proyekto, ang proseso ng pagpapasigla ay nangangailangan ng isang koponan ng lubos na bihasa at madasig na mga tao na isasagawa ang mga kinakailangang hakbang. Sa karamihan ng mga kaso, ang pangkat ay binubuo ng:

Senior manager

Pagdating sa paggawa ng isang pangunahing pagbabago, kailangan mo ang pangangasiwa ng isang tao na maaaring gumawa ng mga pagpapasya at kung sino ang direktang makipag-ugnay.

COO

Ang isang tao na nakakaalam ng mga komplikasyon ng proseso ay kinakailangan. Doon, namamagitan ang operasyon manager, nakipagtulungan sa mga proseso at nagawang mag-ambag ng kanyang malawak na kaalaman.

Mga eksperto sa reengineering

Kakailanganin ang tamang mga inhinyero. Ang mga proseso ng reengineering ay maaaring mangailangan ng kadalubhasaan sa maraming magkakaibang larangan, mula sa IT hanggang sa pagmamanupaktura.

Maghanap ng hindi mahusay na mga proseso at tukuyin ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI)

Ang tamang KPI ay dapat na tinukoy. Ang mga KPI ay karaniwang nag-iiba depende sa proseso na na-optimize.

Pagkatapos ang mga proseso ay dapat sundin nang paisa-isa. Ang pinakamadaling paraan upang gawin ito ay sa pamamagitan ng pagma-map sa iyong mga proseso ng negosyo.

Mas madali kung mayroon kang lahat sa pagsulat ng hakbang-hakbang. Ito ay kung saan madaling gamitin ang manager ng pagpapatakbo, dahil ginagawang mas madali ang mga proseso upang tukuyin at pag-aralan.

Ang pinaka-pangunahing paraan upang gumana sa mga proseso ay sa pamamagitan ng mga tsart ng daloy. Kumuha ng isang lapis at papel at isulat ang mga proseso ng hakbang-hakbang.

Kung mayroon kang higit na kaalaman sa teknolohiya, ang paggamit ng software para sa proseso ng pagsusuri ay maaaring gawing mas madali ang lahat.

Muling idisenyo ang mga proseso at ihambing ang mga KPI

Sa puntong ito, wala nang magdagdag. Ang dapat gawin ngayon ay upang mapanatili ang pagsasanay sa mga teorya at makita kung paano pinananatili ang mga KPI.

Kung ipinakita ng mga KPI na ang bagong solusyon ay gumagana nang mas mahusay, maaari mong simulan na masukat ang solusyon nang dahan-dahang, inilalagay ito sa aksyon sa loob ng mas maraming mga proseso ng negosyo.

Mga halimbawa

Mga Ford Motors

Noong 1980s, ang industriya ng auto ng Amerika ay dumadaan sa isang pag-urong. Naghahanap upang mabawasan ang mga gastos, napagpasyahan ni Ford na suriin nang mabuti ang mga proseso ng negosyo ng ilan sa mga kagawaran nito, sinusubukan na makahanap ng hindi maayos na mga proseso.

Napansin nila na higit sa 500 katao ang nagtrabaho sa accounting department. Sa pamamagitan ng paghahambing, halos 100 katao ang nagtrabaho sa parehong kagawaran sa katunggali nitong Mazda.

Sa kabila ng katotohanan na ang Ford ay isang mas malaking kumpanya, nagtakda ito ng isang masusukat na layunin na mabawasan ang bilang ng mga empleyado sa departamento na iyon sa 200 katao lamang.

Inilunsad nila ang isang proseso ng pagpapasigla muli upang malaman kung bakit napakaraming kawani ng departamento. Sinuri nila ang kasalukuyang sistema at natagpuan na ito ay nagtrabaho tulad ng mga sumusunod:

- Nang sumulat ang departamento ng pagbili ng isang order ng pagbili, nagpadala ito ng isang kopya sa mga kagawaran na dapat bayaran.

- Pagkatapos, natanggap ng department control department ang paninda at nagpadala ng isang kopya ng dokumento na may kaugnayan sa mga account na babayaran.

- Sa parehong oras, ang supplier ay nagpadala ng isang resibo para sa mga kalakal na naihatid sa mga account na dapat bayaran.

Ganap na bagong proseso

Ang mga account na babayaran ng klerk ay kailangang tumugma sa tatlong mga order, at sa pamamagitan ng pagtutugma sa mga ito, manu-mano niyang inisyu ang pagbabayad. Ang prosesong ito ay nangangailangan ng maraming lakas-tao sa kagawaran.

Sa halip na gumawa ng mga menor de edad na pagbabago, binuo ni Ford ang isang bagong proseso. Ang teknolohiya ng impormasyon ay may mahalagang papel sa bagong proseso na ito.

Bumuo sila ng isang database kung saan ipinapadala ang isang abiso kapag ang departamento ng pagbili ay naglagay ng isang order.

Nang maihatid ang mga materyales, isang empleyado ng bodega ang pumasok sa kanila sa computer. Sa ganitong paraan maaari niyang agad na mai-verify kung naaayos ang mga materyales na naihatid, upang awtomatiko silang mabayaran sa ibang pagkakataon.

Sa ganitong paraan, ang mga account na babayaran ng mga clerks mula sa pagnanais na tumugma sa mga order ay ganap na tinanggal, na binabawasan ang bilang ng mga empleyado ng klerical ng 75%.

Taco bell

Itinatag muli ng Taco Bell ang negosyo nito, na nakatuon nang higit pa sa aspeto ng serbisyo at isentro ang sentro ng pagmamanupaktura nito.

Sa paglikha ng programang K-Minus, ang karne, mais, beans, litsugas, keso at kamatis para sa kanilang mga restawran ay handa na sa labas ng restawran. Sa mga restawran, ang mga nakahandang sangkap na ito ay natipon lamang kapag hiniling sila ng isang customer.

Ang ilan sa mga tagumpay ng bagong paraan ng pagtatrabaho na ito ay nadagdagan ang pagganyak ng empleyado, mas mahusay na kontrol sa kalidad, mas kaunting mga aksidente, mas matitipid, at mas maraming oras upang tumuon sa serbisyo ng customer.

Mga kalamangan at kawalan

-Advantage

Bawasan ang mga gastos at oras ng pag-ikot

Ang proseso ng reengineering ay binabawasan ang mga gastos at oras ng pag-ikot sa pamamagitan ng pag-alis ng mga hindi produktibong aktibidad at ang mga empleyado na nagsasagawa nito.

Ang pag-aayos ng koponan ay binabawasan ang pangangailangan para sa iba't ibang antas ng pamamahala, pinabilis ang daloy ng impormasyon, tinatanggal ang mga error at rework na dulot ng maraming paglilipat.

Pagbutihin ang kalidad

Ang proseso ng reengineering ay nagpapabuti sa kalidad sa pamamagitan ng pagbabawas ng pagkapira-piraso ng trabaho at pagtaguyod ng malinaw na pagmamay-ari ng mga proseso.

Ang mga manggagawa ay responsibilidad para sa kanilang paggawa at maaaring masukat ang kanilang pagganap batay sa mabilis na puna.

Dagdagan ang pagiging produktibo

Ang layunin ng proseso ng reengineering ay upang gawing makabago ang mga proseso ng lipas na panahon at madalas na gumagawa ng mga resulta sa pag-save ng oras. Halimbawa, maaaring matuklasan ng samahan na ang isang tiyak na proseso ay maaaring isagawa ng dalawang empleyado sa halip na apat.

Orientation ng customer

Sa pamamagitan ng paglilipat mula sa nakatuon sa gawain hanggang sa pag-proseso na nakatuon, ang pokus ay nasa customer. Ito ay may kalamangan na ang lahat ng mga hindi nauugnay na proseso ay mabilis na nauuna, pagkatapos nito madali silang matanggal o mabago.

Pagbutihin ang mapagkumpitensyang posisyon

Karaniwan, ang mga pagbabago na ginagawa ng isang organisasyon ay unti-unting napapansin. Gayunpaman, upang manatiling mapagkumpitensya at matugunan ang mga pangangailangan ng customer, dapat kang kumilos nang naaangkop.

Sa proseso ng muling pagbubuo, ang mga pagbabago sa radikal ay ipinatutupad sa medyo maikling panahon.

-Disadya

Ang pagbagay ng kawani

Ang ilang mga manggagawa ay maaaring hindi umaangkop sa mga pagbabago, at ang mga bagong tagapamahala ay maaaring makaramdam ng labis. Ang iba pang mga manggagawa ay magiging lipas kung ang kanilang pangunahing papel ay tinanggal bilang bahagi ng pagsusuri sa proseso.

Kung ang isang empleyado noong Lunes ng umaga ay nakakarinig na ang kanilang buong paglalarawan ng trabaho ay nabago, maaaring nakababahala ito.

Iyon ang dahilan kung bakit napakahalaga na ang mga pagbabago na ipinatupad ay mahusay na naiparating sa empleyado.

Nangangailangan ng pamumuhunan

Ang proseso ng reengineering ay karaniwang nangangailangan ng pamumuhunan, lalo na sa teknolohiya. Ang mga pamamaraan ng lipas na oras, tulad ng mano-mano ang paggawa ng isang gawain, ay pinalitan ng mga programa sa computer.

Ang mga programa ay nagpapabuti ng kahusayan at bawasan ang mga pagkakamali, ngunit ang kumpanya ay dapat mamuhunan sa software at pagsasanay, isang mamahaling pagpipilian para sa mga kumpanya na naghahanap upang putulin ang mga gastos.

Mga Sanggunian

1. Wikipedia, ang libreng encyclopedia (2019). Ang proseso ng negosyo sa reengineering. Kinuha mula sa: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Negosyo Proseso ng Reengineering (BPR): Kahulugan, Mga Hakbang, Halimbawa. Linisin. Kinuha mula sa: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Negosyo Proseso ng Reengineering (BPR). Mga ToolHero: Kinuha mula sa: toolhero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Ang mga pormal na modelo ng reengineering sa proseso ng negosyo para sa pagpapatunay at disenyo ng pagpapatunay. Kinuha mula sa: eil.utoronto.ca.
5. Matalino ISM (2019). Ang Paggawa ng Iyong Negosyo ay Mas Nakumpetensya sa Pagproseso ng Repormasyon sa Negosyo (BPR). Kinuha mula sa: cleverism.com.
6. Organisasyon ng Kompanya (2017). Mga Uri ng Reengineering. Kinuha mula sa: organizacionempresa.xyz.
7. Mga Jargons ng Negosyo (2019). Pagproseso ng Negosyo sa Proseso ng Negosyo. Kinuha mula sa: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Ang Mga Kakulangan at Bentahe ng BPR. Nakakainis. Kinuha mula sa: bizfluent.com.